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Recent Submissions
Plan estratégico para la expansión del modelo de negocio híbrido de Prestamype a mercados desatendidos fuera de Lima (2026-2028)
(Universidad del Pacífico, 2026-01) Naola Gutierrez, Lorena Katherine; Otiniano Carbonell, Martín Carlos
Este trabajo de investigación desarrolla el Plan Estratégico 2026 – 2028 para la expansión del modelo de negocio de Prestamype, enfocado en aquellos mercados desatendidos fuera de Lima y fortaleciendo la inclusión financiera de las Mipymes. Se identificó que el plan actual de Prestamype, el cual tiene un enfoque digital, no está llegando a las regiones donde la conectividad apenas alcanza el 38% y en donde existe un 86.8% de informalidad empresarial. Por ello, se propone esta estrategia híbrida para poder llegar a estos mercados desatendidos. Para el desarrollo de este plan estratégico se realizaron análisis cualitativos y cuantitativos, a partir de fuentes como INEI, BCRP y SBS para determinar el diagnóstico de la empresa, también se utilizó para este análisis herramientas de gestión como el análisis PESTEL, 05 fuerzas de Porter y la matriz VRIO, todas estas para identificar las ventajas competitivas, así como el análisis de la viabilidad financiera a través del flujo de caja en un horizonte de 03 años.
Plan estratégico de innovación basado en analítica avanzada para la mejora de la colocación de créditos a MYPEs en SFB
(Universidad del Pacífico, 2025-12) Rojas Quineche, Dante Felix; Solis Estrada, Diana; Yauri Aranibar, Marcos Paulo; Dávila Rivera, Luiggi
El presente trabajo desarrolla un Plan Estratégico de Innovación orientado a mejorar la colocación de créditos a micro y pequeñas empresas (MYPEs) en la División de Banca Pequeña Empresa de SFB, en un entorno caracterizado por alta presión competitiva, concentración del mercado, mayores exigencias regulatorias y acelerada digitalización del sistema financiero peruano. El diagnóstico situacional integral —basado en análisis PESTEL, Cinco Fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo y FODA— identifica una brecha estratégica vinculada a la priorización comercial, la eficiencia operativa y la disciplina en la admisión crediticia. Los enfoques tradicionales, sustentados en segmentación estática y reglas heurísticas, resultan insuficientes para sostener crecimiento rentable sin comprometer la calidad del activo en el segmento MYPE. Como respuesta, se formula un plan estratégico articulado en planes funcionales de marketing, operaciones y tecnología, recursos humanos y gestión del cambio, alineados a objetivos estratégicos medibles. El eje central consiste en la implementación de una arquitectura analítica dual que separa la decisión comercial de la decisión crediticia, mediante un modelo de propensión comercial y un modelo de admisión crediticia integrados en el CRM institucional. Este diseño permite priorizar oportunidades con mayor probabilidad de conversión bajo una restricción explícita de riesgo, asegurando que el crecimiento proyectado se sostenga sin deterioro estructural de la cartera. El despliegue se estructura bajo un esquema formal de validación y seguimiento, incorporando mecanismos de trazabilidad, monitoreo continuo y criterios definidos de escalamiento. Complementariamente, el plan financiero evalúa la viabilidad de la iniciativa mediante indicadores como VAN y TIR, proyectando mejoras en conversión, eficiencia operativa y estabilidad del riesgo. En conjunto, el trabajo demuestra que la integración estratégica de analítica avanzada, gobernada bajo criterios técnicos y financieros formales, constituye una palanca viable para fortalecer la posición competitiva de SFB en el mercado MYPE y consolidar un crecimiento rentable y sostenible en el mediano plazo.
Plan estratégico de la empresa ETELNET en el período 2026-2028
(Universidad del Pacífico, 2026-01) Anacleto Narváez, Lady Sonia; Farfan Herrera, Pablo Enrique; Julian Durand, Erick Anibal; Santillan Basto, Eduardo Andres; Lafosse Quintana, Wilfredo
El plan estratégico 2026-2028 de ETELNET PERÚ S.A.C. tiene como propósito fortalecer su crecimiento y competitividad en el mercado peruano de telecomunicaciones, consolidando su participación en los servicios dirigidos a hogares y, principalmente, en el segmento corporativo, con énfasis en soluciones de tecnología y ciberseguridad. En ese marco, se establecen como metas al 2028 alcanzar ingresos anuales por servicios de S/ 593 millones y elevar el margen EBITDA a 54.84 %. Para sustentar la formulación estratégica, el trabajo desarrolla un análisis del macroentorno y de la industria, complementado con un diagnóstico interno de la empresa, identificando los factores que condicionan su desempeño y las capacidades que pueden sostener una diferenciación competitiva en un sector dinámico y altamente exigente. A partir de este análisis, se determinan las prioridades del periodo y se definen lineamientos orientados al crecimiento comercial y al fortalecimiento del portafolio corporativo, con una mirada de continuidad, seguridad y calidad del servicio.
Diagnóstico y evaluación contable para la implementación de la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF) 18 en una empresa agroindustrial
(Universidad del Pacífico, 2026-04) Gutierrez Vera, Carmen Rosa; Gutierrez Santiago, Deyvy; Albañil Alban, Karla De Katherine; Taipe Zevallos, Veronica Raquel; Córdova Campos, Henry José
El diagnóstico y evaluación contable para la implementación de la Norma Internacional de Información Financiera (NIIF) 18 “Presentación e Información a Revelar en los Estados Financieros” en una empresa agroindustrial peruana consiste en evaluar los criterios de aplicación de esta norma sobre los estados financieros para identificar los ajustes y reclasificaciones requeridos en el Estado de Resultados y Estado de Flujo de Efectivo, a través de categorías y subtotales definidos por la norma; los cuales contribuyen a mejorar la presentación y revelación de los estados financieros, a través de categorías de operación, inversión y financiamiento, propiciando un mayor entendimiento y credibilidad de la información financiera. La NIIF 18 "Presentación e Información a Revelar en los Estados Financieros", ha sido aprobado en Perú mediante la Resolución N.º 003-2024-EF/30 del Consejo Normativo de Contabilidad y que será de aplicación obligatoria a partir de enero de 2027, reemplaza a la Norma Internacional de Contabilidad (NIC) 1 “Presentación de Estados Financieros”; el cual tendrá impacto en la comparabilidad entre empresas y la transparencia de la información financiera. Razones por la que en nuestro estudio consideramos criterios de comparabilidad interempresarial e interperiodo, relevancia de la información divulgada y claridad en el reconocimiento de las partidas contables y las categorías establecidas. Para las empresas agroindustriales, la adopción de esta norma implica cambios significativos: desde la actualización de su plan contable, desagregación de partidas contables de gastos e ingresos, definición de la estructura de presentación de los reportes financieros, evaluación de sus indicadores financieros de información pública hasta la adaptación de sus sistemas de información a los criterios de la NIIF 18 y capacitación. Considerando que estos puntos son un reto y una oportunidad para reportar con mayor transparencia y credibilidad la información financiera, nuestro trabajo culminará con un estado de resultados proforma y estado de flujo de efectivo proforma después de la aplicación de la NIIF 18.
SYNERGY Europe EV División plan estratégico 2026-2028
(Universidad del Pacífico, 2026-06) Culquicondor Delgado, Lesvy; Mucha Berrospi, Raul Fernando; Pezo Irazabal, Emil Linus; Sanchez Alanya, Jose Luis; Lafosse Quintana, Wilfredo
SYNERGY, con más de 20 años de experiencia en la industria automotriz, logró posicionarse como una alternativa competitiva en el mercado mundial de vehículos eléctricos durante los últimos años. La empresa ha demostrado un sólido desempeño en las áreas de Operaciones y Marketing, asegurando la producción y comercialización de vehículos eléctricos para atender la creciente demanda de soluciones de movilidad. Como resultado, ha alcanzado una importante participación en el mercado europeo, no obstante, el crecimiento de nuevos competidores europeos y asiáticos, junto con la ausencia de una estructura operativa local, ha comenzado a limitar la capacidad competitiva de SYNERGY en Europa. En contexto, se requiere fortalecer su presencia en Europa mediante la implementación de un plan estratégico que contempla iniciativas en Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Responsabilidad Social Empresarial.