M. Gestión de Agronegocios y Alimentos

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Plan estratégico de la empresa Casa Chica S.A.C.
(Universidad del Pacífico, 2017) Lazo Moreno, Renzo Roberto
El presente plan estratégico tiene la finalidad de evaluar la factibilidad de implementar una planta procesadora de mandarina en la empresa Casa Chica S.A.C., cuyo principal objetivo es el de evitar el uso de empresas que brindan el servicio de maquila y que se encuentan muy lejos del lugar de producción. A través de un análisis de diversos factores que involucran la producción y distribución del fruto a mercados locales y al extranjero, se pretende demostrar que la instalación de una planta procesadora traería beneficios económicos a la empresa, a pesar de la inversión que se tendría que hacer. Es importante señalar que la planta ha sido pensada con el propósito de que sea rentable y sostenible en el tiempo, no solo sería útil para la empresa en cuestión, sino que brindaría el servicio de maquila a las empresas aledañas que sufren el mismo problema.
Plan estratégico para Mibanco 2025-2027
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Dionicio Soriano, Javier Enrique; Tello Medina, Jhens Alan; Vasquez Isla, Luis; Duffo Salazar, Alexandro Augusto; Pipoli de Azambuja, Gina
El crédito al sector privado a diciembre de 2024 creció 0.5 % según el BCRP (Banco Central de Reserva del Perú), mientras que el crédito a la mediana, micro y pequeña empresa (PYME) se contrajo en un 6.3 %. El sector de microfinanzas, compuesto por 23 entidades, ha experimentado un deterioro de cartera y bajo crecimiento del crédito. Mibanco logró en 2024 una utilidad neta de S/ 311 969 millones, un 17 % más que en 2023 (según la SBS), por la reducción del gasto financiero y provisiones por incobrabilidad entre 12 % y 13 %. No obstante, su cartera vigente se contrajo 8 % en 2024 y 7 % en 2023 priorizando la salud del portafolio sobre el crecimiento, según Luis Romero Belismelis, presidente del directorio. Ante esto, ha incrementado de forma temporal las tasas activas para préstamos. Desde su fusión, la empresa ha crecido en promedio 5 % anual entre 2016 y 2024, lo que servirá como base para su plan estratégico 2025-2027. Se buscará la expansión en zonas rurales y periurbanas, priorizando áreas con alto ICF (índice de capacidad formal) de las mypes y baja presencia bancaria, especialmente en Moquegua, Tacna, San Martín y Madre de Dios. Las estrategias clave incluyen una alianza con el Banco de la Nación y la instalación de antenas satelitales en zonas con acceso limitado a internet. Esto permitirá usar los canales de atención del BN, realizar desembolsos electrónicos y evitar costos elevados de nuevas agencias, asegurando un crecimiento sostenible en la colocación de créditos. El plan se basa aprovechar la línea de productos de Mibanco y la penetración en zonas con escaso acceso al crédito, apoyándose en tecnología digital. Los planes funcionales han sido diseñados para fortalecer el crecimiento de manera estructurada. Se proyecta un incremento anual de ingresos del 5 %, alineado con el promedio de 2018-2024. Los ingresos provendrán principalmente de la apertura de módulos de atención compartidas con el Banco de la Nación en localidades con baja bancarización, lo que permitirá evaluaciones y aprobaciones en campo, con desembolsos directos a cuentas de ahorro creadas en Mibanco o en el BN. Además, se fomentará la captación de clientes con la instalación de internet en zonas sin oficinas, facilitando el acceso a créditos digitales. El análisis del flujo de caja incremental proyecta un VAN (valor actual neto) de S/ 1 774 176 millones, una TIR (tasa interna de retorno) del 14.26 % y una utilidad neta del 6.81 % al cierre del plan. Con un WACC (costo promedio ponderado del capital) del 8.55 %, se concluye que el plan es viable y sostenible.
Plan estratégico para Mibanco para el periodo 2024-2028
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Alcantara Calero, Jose Manuel; Napan Pichilingue, Jesus Esteban; Yapias Cajahuanca, John Robert; Rios Nuñez, Segundo Gonzalo; Pipoli de Azambuja, Gina
El objetivo del presente documento es elaborar un plan estratégico para el periodo 2024-2028 que permita a mibanco definir las estrategias y acciones necesarias para solucionar su problemática actual y lograr su crecimiento. para ello hemos utilizado diferentes herramientas de gestión estratégica. el principal problema identificado fue la disminución de la utilidad neta en un 39% versus el año anterior. esto se debió principalmente a un contexto económico y político más complejo, lo cual estuvo acompañado de mayores riesgos de morosidad en todo el sector microfinanciero. por otro lado, pudimos identificar que el entorno actual y el contexto de la industria ofrece oportunidades que mibanco puede aprovechar dado su fuerte posición interna que se refleja a través de sus ventajas competitivas sostenibles: posicionamiento de la marca, soporte financiero de uno de los grupos más grandes del perú, procesos y modelos de riesgos potentes, y una cultura de innovación y transformación digital. en ese sentido, se ha planteado estrategias de crecimiento para aprovechar el mejor entorno económico del país (mejora del crecimiento y reducción de las tasas de interés) a través de la expansión del otorgamiento de créditos a nuevos mercados. esto permitirá aumentar las colocaciones de microcréditos y aumentar la participación del mercado. además, se han planteado estrategias para continuar la digitalización de todos nuestros procesos para aumentar nuestra cobertura, mejorar la morosidad y generar eficiencias. esto permitirá disminuir los gastos operativos y los gastos de provisión de cobranza dudosa, por consecuencia mejorar las márgenes de operación. finalmente, se proponen estrategias para ampliar que cada vez más personas y negocios no bancarizados puedan acceder a productos financieros a través de programas de formalización. esto permitirá aumentar el tamaño del mercado microfinanciero formal donde somos líderes. todas estas estrategias se han reflejado en todos los planes funcionales y el plan de responsabilidad social que se detallan en este documento. estas estrategias permitirán mejorar el margen neto de 9% a 13%, incrementar el roe de 9% a 12%, incrementar el porcentaje de créditos realizados a través de canales digitales de 39% a 60%, incrementar el porcentaje de créditos que se realizan a través de modelos estadísticos digitales de 50% a 70%, disminuir el gasto de provisiones de cobranza de 26.5% a 25.5% y aumentar una participación de mercado de 22% a 25% en las colocaciones. Luego del análisis financiero realizado, el plan estratégico planteado tiene viabilidad financiera dado que muestra una van de s/ 69,661,445y una tir de 95%. por esto sugerimos la implementación del presente plan.

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