M. Administración

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Plan de negocio para una empresa de telecomunicaciones en Brasil
(Universidad del Pacífico, 2025-10-02) Bautista Tinco, Yudith Elcira; Leon Aguilar, Hans Siven; Pelayo Huapalla, Freddy Enrique; Rosales Coronel, Sandra Elizabeth; Flores Castro, Alejandro
El presente trabajo desarrolla un plan de negocio para el ingreso de Alia al mercado brasileño de telecomunicaciones, ofreciendo internet por fibra óptica (FTTH) bajo un modelo operativo asset-light, enfocado en el segmento residencial (B2C) de clase media emergente en Itaquaquecetuba, Ferraz de Vasconcelos y Suzano (São Paulo). El análisis externo, mediante PESTELG y las Cinco Fuerzas de Porter, muestra un entorno favorable impulsado por políticas de conectividad, crecimiento económico y digitalización, aunque con desafíos como alta rivalidad, complejidad tributaria y tecnologías sustitutas (5G FWA, internet satelital). La investigación de mercado identifica más de 138,618 hogares con cobertura FTTH sin contratar el servicio, lo que representa una oportunidad para captar clientes con una propuesta de valor: conexión estable, contratación 100 % digital, sin permanencia y soporte ágil. La estrategia busca una participación de mercado del 4.9 % en 2030, con crecimiento gradual y eficiencia operativa, apoyada en planes de marketing, operaciones, RR.HH. y responsabilidad social. En el análisis financiero se proyecta alcanzar el punto de equilibrio en el tercer año. Los indicadores (VAN y TIR) evidencian potencial, pero requieren optimizar ARPU, churn y estructura de costos. Se recomienda un plan de mitigación de riesgos y análisis de sensibilidad. En conclusión, la entrada de Alia es viable con control de costos, diferenciación en servicio y ejecución disciplinada, contribuyendo a cerrar la brecha digital en la región.
Plan de negocios para la exportación maca orgánica gelatinizada periodo 2026-2028
(Universidad del Pacífico, 2025-10) Anaya Fernandez, Laura; Cabello Pinillos, Giancarlo; Coello Avanzini, Bruno; Guevara Hurtado, Yanire Stephanie; Lafosse Quintana, Wilfredo
Este plan de negocio propone la exportación de harina de maca gelatinizada orgánica desde Perú hacia Estados Unidos, a través de la empresa Inka Roots. La compañía operará como intermediaria entre productores locales y distribuidores internacionales, ofreciendo un producto de alta calidad, certificado y sostenible, en presentaciones tanto a granel como retail. La maca será adquirida a agricultores peruanos y procesada por empresas transformadoras nacionales para su posterior exportación. Estados Unidos representa un mercado estratégico por su creciente demanda de superalimentos naturales, donde la maca peruana ya goza de reconocimiento como producto estrella.
Plan estratégico para la empresa Ekodrive 2026-2028
(Universidad del Pacífico, 2025-09) Gomez Astoquilca, Lucero Romina; Meneses Arango, Liz Magaly; Miranda Ulloa, Jose Luis; Muñante Orbezo, Richard Armando; Lafosse Quintana, Wilfredo
EkoDrive S.A. es una compañía automotriz innovadora que se enfoca en el diseño, la producción y la venta de vehículos eléctricos accesibles y sustentables. Tiene presencia en Vietnam y Estados Unidos. La empresa tiene como objetivo democratizar la movilidad limpia proporcionando vehículos SUV eléctricos y autos compactos que se ajusten a las exigencias de las compañías de logística sostenible y de los usuarios urbanos. El transporte genera más del 20 % de las emisiones globales de CO2 hoy en día, lo que recuerda la urgencia de cambiar la forma en que las personas se trasladan. Esta realidad, lejos de ser solo un desafío, es también una oportunidad para transformar vidas y proteger el planeta. En este camino, EkoDrive apuesta por una estrategia que combina eficiencia en la producción, integración de tecnología limpia y alianzas con proveedores de energía renovable, contribuyendo a un futuro más verde y accesible. El plan estratégico 2025-2028 busca consolidar a la empresa en Estados Unidos y Vietnam, no solo desde la rentabilidad, sino también como una que genera confianza, bienestar y progreso para sus clientes, colaboradores, proveedores, inversionistas y las comunidades donde opera. La estrategia se basa en un enfoque de mayor valor y en una idea esencial: autos eléctricos accesibles y de alto rendimiento, innovadores y tecnológicos que hagan posible que más personas se sumen a la movilidad sostenible, con un servicio de postventa cercano y confiable, pensado en la tranquilidad y fidelidad de nuestros clientes.
“Mibanco: plan estratégico 2025-2028”
(Universidad del Pacífico, 2025-09) Cavero Valdivia, Alberto Hugo; Estremadoyro Sifuentes, Hazel Farouz Guipa; Meza Meza, Breyson Jhon; Paredes Guillen, Jose Luis; Flores Castro, Alejandro
El presente trabajo tiene como objetivo principal el diseño de un plan estratégico para Mibanco para el período 2025-2028, para establecer una guía clara que fortalezca su liderazgo en el sector microfinanciero, alineando misión, visión y objetivos estratégicos con la realidad interna y el entorno competitivo. El diagnóstico identifica como principales retos la alta rotación de asesores de negocios y la reducción de ingresos, motivados principalmente por insatisfacción laboral, falta de oportunidades de desarrollo, y mejores condiciones en la competencia. Esta situación genera una migración de cartera significativa y afecta la rentabilidad y sostenibilidad del banco. A partir de un análisis integral del entorno y del negocio, se determinó que las fortalezas de Mibanco -como el liderazgo en microfinanzas, la cercanía con los clientes y el respaldo de Credicorp- permiten enfrentar las amenazas externas. El mercado objetivo está constituido primordialmente por micro y pequeñas empresas (MYPE), con un crecimiento potencial anual estimado del 3% hasta el año 2028.
Plan de negocios para la empresa Beyond periodo 2026-2028
(Universidad del Pacífico, 2025-10) Escudero Cavides, Angelica Maria; Navarro Boggiano, Bianca Maria; Gamero Parra, Diego Martin Arturo; Rivera Lopez, Victor Enrique; Lafosse Quintana, Wilfredo
El presente plan de negocios plantea la creación de Beyond, una comunidad phygital diseñada para atender de manera integral las necesidades del segmento silver en el Perú, grupo de personas conformado por adultos mayores de entre 45 y 70 años. Beyond ofrece un ecosistema híbrido donde los usuarios pueden acceder a información confiable, adquirir productos y servicios especializados a través de una plataforma digital, así como interactuar en comunidades digitales y participar en experiencias presenciales, promoviendo así bienestar, autonomía y conexión social. Para validar la propuesta, se desarrolló una investigación mixta: entrevistas a expertos y usuarios (fase cualitativa) y encuestas a personas del rango etario objetivo (fase cuantitativa). A ello se sumó la revisión de estudios de referencia, como Data ∞ (2023), United Nations Population Fund – UNFPA (2024). Centro Nacional de Planeamiento estratégico - CEPLAN (2020, 2023 y 2025) e Ipsos Perú (2023), que permitieron dimensionar un mercado potencial estimado en un millón de personas pertenecientes a la Generación Invisible (+45) y la Generación Plateada (+55) de los niveles socioeconómicos (NSE) A y B. La investigación confirma una demanda insatisfecha y un vacío de propuestas integrales orientadas a este público.
Plan estratégico para Mibanco 2025-2027
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Dionicio Soriano, Javier Enrique; Tello Medina, Jhens Alan; Vasquez Isla, Luis; Duffo Salazar, Alexandro Augusto; Pipoli de Azambuja, Gina
El crédito al sector privado a diciembre de 2024 creció 0.5 % según el BCRP (Banco Central de Reserva del Perú), mientras que el crédito a la mediana, micro y pequeña empresa (PYME) se contrajo en un 6.3 %. El sector de microfinanzas, compuesto por 23 entidades, ha experimentado un deterioro de cartera y bajo crecimiento del crédito. Mibanco logró en 2024 una utilidad neta de S/ 311 969 millones, un 17 % más que en 2023 (según la SBS), por la reducción del gasto financiero y provisiones por incobrabilidad entre 12 % y 13 %. No obstante, su cartera vigente se contrajo 8 % en 2024 y 7 % en 2023 priorizando la salud del portafolio sobre el crecimiento, según Luis Romero Belismelis, presidente del directorio. Ante esto, ha incrementado de forma temporal las tasas activas para préstamos. Desde su fusión, la empresa ha crecido en promedio 5 % anual entre 2016 y 2024, lo que servirá como base para su plan estratégico 2025-2027. Se buscará la expansión en zonas rurales y periurbanas, priorizando áreas con alto ICF (índice de capacidad formal) de las mypes y baja presencia bancaria, especialmente en Moquegua, Tacna, San Martín y Madre de Dios. Las estrategias clave incluyen una alianza con el Banco de la Nación y la instalación de antenas satelitales en zonas con acceso limitado a internet. Esto permitirá usar los canales de atención del BN, realizar desembolsos electrónicos y evitar costos elevados de nuevas agencias, asegurando un crecimiento sostenible en la colocación de créditos. El plan se basa aprovechar la línea de productos de Mibanco y la penetración en zonas con escaso acceso al crédito, apoyándose en tecnología digital. Los planes funcionales han sido diseñados para fortalecer el crecimiento de manera estructurada. Se proyecta un incremento anual de ingresos del 5 %, alineado con el promedio de 2018-2024. Los ingresos provendrán principalmente de la apertura de módulos de atención compartidas con el Banco de la Nación en localidades con baja bancarización, lo que permitirá evaluaciones y aprobaciones en campo, con desembolsos directos a cuentas de ahorro creadas en Mibanco o en el BN. Además, se fomentará la captación de clientes con la instalación de internet en zonas sin oficinas, facilitando el acceso a créditos digitales. El análisis del flujo de caja incremental proyecta un VAN (valor actual neto) de S/ 1 774 176 millones, una TIR (tasa interna de retorno) del 14.26 % y una utilidad neta del 6.81 % al cierre del plan. Con un WACC (costo promedio ponderado del capital) del 8.55 %, se concluye que el plan es viable y sostenible.
Plan estratégico para la empresa TASA - 2025-2027
(Universidad del Pacífico, 2025-01) Chomba Chico, Rayssa Franshesca; Valverde Milanovich, David Franco; Velando Calle, Ignacio Alberto; Lafosse Quintana, Wilfredo
El presente trabajo tiene como propósito formular un plan estratégico para la empresa Tecnológica de Alimentos S. A. [TASA], con un enfoque orientado a mejorar su posicionamiento, sostenibilidad y rentabilidad en el periodo 2025-2029. Para ello, se ha desarrollado una investigación aplicada de tipo descriptivo-explicativa estructurada en siete capítulos que analizan desde el diagnóstico interno y externo de la organización hasta la generación, selección e implementación de estrategias funcionales y de responsabilidad social. Con una infraestructura compuesta por nueve plantas de producción, 48 embarcaciones y un equipo de más de 2 800 colaboradores, la empresa ha fortalecido su capacidad para ofrecer soluciones innovadoras, confiables y sostenibles. Esta solidez operativa ha posicionado al Perú como un referente global en la industria. La estrategia se centra en la innovación, la eficiencia operativa, la expansión internacional y el fortalecimiento institucional, elementos esenciales para consolidar la ventaja competitiva.
Propuesta de plan estratégico de Amazon para el período 2022 – 2025
(Universidad del Pacífico, 2021-11) Elias Roman, Estefani Anahi; Sanchez Mandujano, Luis Manuel; Valer Silva, Lisell Magaly; Paiva Zarzar, Roberto Alcides
Amazon es líder en comercio electrónico y servicios de computación en la nube. Desde sus inicios ha tenido un crecimiento sostenido en ventas, gracias a las capacidades que ha desarrollado como su ecosistema digital propio, la gestión de la innovación y de datos, el valor de marca y gestión de las inversiones con las cuales ha logrado generar nuevas oportunidades de negocios. Para mantener esta posición de liderazgo Amazon debe accionar sobre desafíos como la baja rentabilidad en la unidad de negocio de e-commerce B2C, nuevas tendencias en la experiencia de usuario, alta rotación del personal y la baja calificación ESG por ser un factor disminuye el riesgo al inversor. Considerando que, además la industria en la que se desarrolla es fragmentada y de baja rentabilidad, el enfoque de este trabajo se direccionará al planteamiento de estrategias que refuercen la propuesta de valor de Amazon hacia el consumidor, que hagan más eficiente su operación, y que en consecuencia le permitan sostener su rentabilidad como empresa y hacia sus inversores. En este sentido, con el desarrollo del presente plan estratégico se pretende contribuir al objetivo empresarial de supervivencia específicamente para la unidad de negocios de e-commerce B2C en el mercado de los Estados Unidos cubriendo el período del 2022 al 2025. Las estrategias y planes funcionales desarrollados para los frentes de marketing, operaciones, recursos humanos, socioambiental y finanzas, aspiran a obtener los principales resultados: el incremento de su participación de mercado al 42%, el incremento del nivel de satisfacción de los clientes finales a 95%, el crecimiento de ingresos anual al 9%, el fortalecimiento del ecosistema digital a través de la inversión de US$ 44 billones en I&D, así como el desarrollo de las plataformas para categoría de alimentos y bebidas, ropa y vestimenta, y lujo; el incremento de la productividad a través del clima laboral, la retención de personal calificado, el aseguramiento de la transferencia del conocimiento y finalmente, por el frente socioambiental la reducción de las emisiones de dióxido de carbono a 39.7 TM. Con el desarrollo con este plan estratégico, concluimos que Amazon tiene la capacidad de aprovechar las oportunidades para continuar creciendo, generar rentabilidad a los inversionistas y ser sostenible a futuro. Por lo que, de acuerdo con lo expresado, consideramos que este plan sería viable, dado que generará un Valor Actual Neto positivo, superior a US$ 58 mil millones, que será financiado con fondos propios cuyo costo es 11.84%.
Plan de negocios de Inmobiliaria Hogar Seguro SAC, periodo 2026-2028
(Universidad del Pacífico, 2025-09) Agüero Salinas, Felix Edgardo; Carranza Cabrera, Ramiro Alejandro; Cauvi Ferraro, Matias; Chavez Mendoza, Miguel Angel; Lafosse Quintana, Wilfredo
Inmobiliaria Hogar Seguro S.A.C. es una empresa de capital y socios peruanos, recientemente constituida con el propósito de operar en el sector inmobiliario enfocándose en el desarrollo de proyectos de vivienda social en Lima Metropolitana. El plan estratégico presentado evalúa la sostenibilidad y rentabilidad proyectada de la empresa para el período 2026-2028. La propuesta de valor consiste en el diseño y construcción de departamentos que combinan calidad, funcionalidad, seguridad y sostenibilidad, con precios competitivos adaptados al marco de los programas estatales de vivienda, particularmente MiVivienda, facilitando así el acceso a financiamiento para la población objetivo. La estrategia comercial se orienta a satisfacer la demanda habitacional de los niveles socioeconómicos C y D comenzando con distritos de alta concentración poblacional en dichos segmentos: San Juan de Lurigancho, Comas, Villa María del Triunfo, Ate y Carabayllo. La iniciativa responde a una oportunidad derivada del déficit estructural habitacional, políticas públicas favorables y condiciones financieras adecuadas, dentro de un contexto de oferta insuficiente frente a una demanda insatisfecha creciente. La ventaja competitiva descansa en ofrecer viviendas con diseño optimizado y funcional, precios accesibles (gracias a la eficiencia de costos en diseño y construcción), y un enfoque en la atención personalizada y posventa, todo con el fin de fortalecer la marca y estimular ventas por recomendación. El análisis financiero confirma la viabilidad del proyecto, con un EBITDA proyectado superior al 40 % para 2028, un valor actual neto económico de S/.15.28 millones, y tasas internas de retorno económica y financiera de 46 % y 74 %, respectivamente.
Desarrollo de un plan estratégico con enfoque en datos y analytics para Alferza desarrolladora inmobiliaria periodo 2025-2027
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Ponte Sifuentes, Youbert Oliver; Delgado Arróspide, Luis Alberto; Jurado Garayar, Dante Danilo; Sotomayor Mardini, Jalil Sael
El presente trabajo de investigación plantea un plan estratégico para una empresa dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios de departamentos multifamiliares en un entorno altamente competitivo y en constante evolución. Analizamos los factores clave que influyen en el sector inmobiliario peruano, con un enfoque específico en la ciudad de Arequipa, considerando el contexto económico, político y social, así como las tendencias en la demanda y la oferta de viviendas. A través de un diagnóstico detallado, identificamos las principales oportunidades y desafíos que enfrenta la empresa, evaluando aspectos como la normativa vigente, el acceso al financiamiento y las expectativas del mercado. Para ello, empleamos herramientas de análisis estratégico del entorno interno y externo, como el modelo Pestel y el análisis FODA, que nos sirven de base para la formulación de estrategias alineadas con los objetivos de crecimiento y sostenibilidad de la organización.
Plan estratégico para el banco CESIM en Perú, periodo 2024-2026
(Universidad del Pacífico, 2024-09) Arrascue Altamirano, Vanessa; Cabrera Ortiz, Percy; Lopez-Davila Lopez, Gonzalo David; Navarro Navarro, Christian Omar; Lafosse Quintana, Wilfredo
Este plan estratégico busca fortalecer la posición del banco CESIM en el mercado financiero de Lima y Callao durante los próximos tres años, buscando aumentar la participación de mercado y mejorar la competitividad frente a otros actores clave del sector bancario peruano. Para lograrlo, se realizó un análisis del entorno competitivo, identificando las principales amenazas y oportunidades, así como las necesidades y preferencias de los consumidores. La metodología incluyó análisis de datos financieros y de mercado, complementado por encuestas para captar las percepciones y comportamientos de los clientes. Además, se llevaron a cabo estudios comparativos con instituciones financieras similares, con el fin de identificar áreas de mejora y oportunidades de diferenciación. Los resultados revelaron que banco CESIM debe centrarse en fortalecer la personalización de la experiencia del cliente, mejorar la eficiencia de sus procesos internos, reforzar las medidas de ciberseguridad y diversificar su oferta de productos financieros. Estas estrategias se consideran financieramente viables, con una proyección de una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 72.88% y un Valor Actual Neto (VAN) positivo de 17,617 miles de soles, lo que sugiere un retorno favorable sobre las inversiones propuestas. El proyecto requiere una inversión total de S/ 24,022,000, de los cuales S/ 12,922,000 corresponden a gastos operativos corrientes y S/ 11,100,000 a una inversión en activos, siendo el 84.4% de esta última financiada mediante préstamos y el resto con capital propio. Se concluye que la implementación de estas acciones fortalecerá la posición del banco, garantizando su crecimiento y estabilidad en el mercado.
Plan de negocio de la empresa Clean&Green Home sobre servicios de limpieza profesional a viviendas
(Universidad del Pacífico, 2012-11) Arredondo Ávalos, Leídy Yulissa; Quintana Flores, Jacqueline Rocio; Mayorga Gutiérrez, David
El presente trabajo de investigación desarrolla un plan de negocio para la constitución de la empresa Clean and Green Home S.A.C. El propósito de este es cubrir la demanda insatisfecha de servicios de limpieza en viviendas de la ciudad de Lima. El principal objetivo estratégico es la creación de valor en el servicio de limpieza profesional de viviendas. Para ello, la estrategia genérica es la diferenciación enfocada; de este modo, será posible competir en el mercado con servicios basados en la “calidad” como el principal atributo que el cliente valora. Dentro de este esquema, la ventaja competitiva de la empresa será su personal seleccionado y especializado en servicios de limpieza profesional a viviendas por medio de una óptima gestión de sus recursos humanos, una adecuada administración de la calidad del servicio y la estandarización de los procesos.
Plan estratégico de Bull Automotive para el mercado de vehículos híbridos en Estados Unidos: 2025 – 2029
(Universidad del Pacífico, 2025-07) Bazan Vera, Jean Franco; Flores Villamonte, Diana Julissa; Reyes Castillo, Fiorella Emperatriz; Tang Bedoya, Felix Augusto; Van Oordt Raez, Valeria; Flores Castro, Alejandro
El presente plan estratégico busca reposicionar a Bull Automotive en el mercado estadounidense de vehículos híbridos para el periodo 2025-2029. La empresa, pese a sus avances en innovación, enfrenta pérdidas continuas por decisiones desalineadas entre su crecimiento productivo y la estrategia comercial implementada. Por ello, se identificaron tanto oportunidades (ej. el auge de la movilidad sostenible, incentivos fiscales en EEUU), como debilidades internas (ej. una débil gestión de inventarios, marketing insuficiente). Se contemplan dos etapas: entre 2025 y 2026 se orientará a liquidar el stock acumulado de vehículos de combustión; a partir de 2027 se enfocará en fortalecer la presencia en el segmento híbrido, sobre todo priorizando la eficiencia operativa, innovación y el rediseño de la oferta para integrar acciones de mejora en logística, publicidad, costos y talento humano. La propuesta permitirá a la organización adaptarse a un entorno competitivo y exigente, fortaleciendo su identidad empresarial y apuntando a una sostenibilidad realista y progresiva.
Plan estratégico de GlaxoSmithKline Perú S.A. 2026-2029
(Universidad del Pacífico, 2025-05) Cueva Pasache, Ernesto Daniel; Gaviria Saavedra, Mauricio; Ramos Lopez, Juliana; Sotomayor Mardini, Jalil Sael
GlaxoSmithKline (GSK) laboratorio biofarmacéutico global de innovación, comercializa y distribuye medicamentos y vacunas para el tratamiento y prevención de enfermedades infecciosas, respiratorias y crónicas en Perú hace más de 50 años. En cumplimiento con la regulación y altos estándares de calidad, la compañía tiene como visión impactar positivamente a 2.5 billones de personas a nivel mundial para el 2030, mediante la generación de conocimiento en la comunidad científica para el adecuado uso de tratamientos y promoviendo la sensibilización respecto a enfermedades prevenibles mediante la vacunación. El diagnóstico determina que GSK Perú presenta un lento crecimiento respecto a otros mercados de la región; tiene un portafolio limitado con bajo nivel de innovación, ergo se vienen desaprovechando oportunidades en un mercado con alto potencial. Esto se debe principalmente a que el 61.7 % del negocio crece a un ritmo de solo 1.2 % anual (Medicina General); existe una falta de eficacia en la ejecución de planes comerciales; la estrategia de marketing está centrada en el producto y hay una gestión deficiente del acceso al portafolio. En ese sentido, esta investigación se enfoca en identificar la problemática que enfrenta la operación de Perú y desarrolla una propuesta de planeamiento estratégico del 2026 al 2029.
Plan estratégico de la empresa Mibanco – Banco de la Microempresa S. A. 2025-2027
(Universidad del Pacífico, 2025-08) Huaman Naula, Armando; Hernandez Casavilca, Christian Alfonso; Osorio Porras, Victor Arturo; Flores Castro, Alejandro
El plan estratégico de Mibanco 2025-2027 tiene como propósito alcanzar, al final del año 2027, una participación del 22 % en el segmento de créditos a la pequeña empresa. Nuestra propuesta se basa en desarrollar, en Mibanco, el programa Mujeres de Éxito, que es un crédito a la mujer emprendedora de la pequeña empresa, de 20 a 60 años, de la costa, sierra y selva del Perú, se le brindará un servicio diferenciado pensado y gestionado por trabajadores mujeres y personal de apoyo de Mibanco. Para contribuir a su logro, debemos mejorar el contenido de las herramientas digitales como el aplicativo virtual, la página web y las redes sociales para una acción ágil en la atención de sus necesidades de crédito y una eficiente gestión comercial de la calidad de cartera. Hemos identificado que a junio del 2024 el 70 % de los créditos que otorga Mibanco son del segmento pequeña empresa y un 30 % del segmento microempresa. Así mismo, su liderazgo de participación de mercado, hasta esa misma fecha, en los créditos a pequeñas empresas disminuyó a 19.7 % y su morosidad se elevó a 8.3 %.
Plan estratégico para Mibanco para el periodo 2024-2028
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Alcantara Calero, Jose Manuel; Napan Pichilingue, Jesus Esteban; Yapias Cajahuanca, John Robert; Rios Nuñez, Segundo Gonzalo; Pipoli de Azambuja, Gina
El objetivo del presente documento es elaborar un plan estratégico para el periodo 2024-2028 que permita a mibanco definir las estrategias y acciones necesarias para solucionar su problemática actual y lograr su crecimiento. para ello hemos utilizado diferentes herramientas de gestión estratégica. el principal problema identificado fue la disminución de la utilidad neta en un 39% versus el año anterior. esto se debió principalmente a un contexto económico y político más complejo, lo cual estuvo acompañado de mayores riesgos de morosidad en todo el sector microfinanciero. por otro lado, pudimos identificar que el entorno actual y el contexto de la industria ofrece oportunidades que mibanco puede aprovechar dado su fuerte posición interna que se refleja a través de sus ventajas competitivas sostenibles: posicionamiento de la marca, soporte financiero de uno de los grupos más grandes del perú, procesos y modelos de riesgos potentes, y una cultura de innovación y transformación digital. en ese sentido, se ha planteado estrategias de crecimiento para aprovechar el mejor entorno económico del país (mejora del crecimiento y reducción de las tasas de interés) a través de la expansión del otorgamiento de créditos a nuevos mercados. esto permitirá aumentar las colocaciones de microcréditos y aumentar la participación del mercado. además, se han planteado estrategias para continuar la digitalización de todos nuestros procesos para aumentar nuestra cobertura, mejorar la morosidad y generar eficiencias. esto permitirá disminuir los gastos operativos y los gastos de provisión de cobranza dudosa, por consecuencia mejorar las márgenes de operación. finalmente, se proponen estrategias para ampliar que cada vez más personas y negocios no bancarizados puedan acceder a productos financieros a través de programas de formalización. esto permitirá aumentar el tamaño del mercado microfinanciero formal donde somos líderes. todas estas estrategias se han reflejado en todos los planes funcionales y el plan de responsabilidad social que se detallan en este documento. estas estrategias permitirán mejorar el margen neto de 9% a 13%, incrementar el roe de 9% a 12%, incrementar el porcentaje de créditos realizados a través de canales digitales de 39% a 60%, incrementar el porcentaje de créditos que se realizan a través de modelos estadísticos digitales de 50% a 70%, disminuir el gasto de provisiones de cobranza de 26.5% a 25.5% y aumentar una participación de mercado de 22% a 25% en las colocaciones. Luego del análisis financiero realizado, el plan estratégico planteado tiene viabilidad financiera dado que muestra una van de s/ 69,661,445y una tir de 95%. por esto sugerimos la implementación del presente plan.
Planeamiento estratégico de Starbucks 2023 - 2025
(Universidad del Pacífico, 2025-01) Zegarra Ramirez, Efrain Raul; Cano Yacupoma , Carol; Sierra Lara, Vanessa Magaly; Pipoli de Azambuja, Gina
Starbucks es una empresa cuya principal actividad es la distribución minorista de cafés en sus más de 15 444 tiendas, solo en Estados Unidos de América, y cerca de 30 000 cafeterías en más de 80 países en todo el mundo; la sede principal se encuentra en Seattle, Washington. Se establece como la marca más reconocida a nivel mundial, ofreciendo un café de alta calidad y manteniendo relaciones con sus socios a nivel mundial para hacer negocios de manera responsable. Se tiene la idea de seguir expandiéndose, además de buscar constantemente nuevas oportunidades. Los empleados son un punto muy importante por lo que deben ser bien tratados y recibir los beneficios que ofrece la empresa. Adicionalmente, la empresa se esfuerza por ofrecer productos ambientalmente seguros porque tiene como principio la vinculación y el bienestar de la persona, las plantas y el producto, el cual es guiado por un comité encargado. Uno de los principales retos que debe superar Starbucks, es el deber de asegurar la rentabilidad de la empresa, debiendo desarrollar una estrategia que le permita superar su problema principal mediante la diferenciación y enfoque en nuevos productos, que sigan a las tendencias de consumo del mercado actual.
Planeamiento estratégico de la empresa Inkasa S.A.C.
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Cordova Alata, Rossmery; Elguera Hidalgo, Hans Percy; Mariscal Cueto, Victor Fernando; Nina Quispe, Alvaro Ivan; Sotomayor Mardini, Jalil Sael
El presente documento desarrolla el plan estratégico 2025–2028 para Inkasa S.A.C. (en adelante Inkasa), empresa dedicada al desarrollo de proyectos inmobiliarios en la ciudad del Cusco. Este plan surge como respuesta a la necesidad de fortalecer la competitividad, sostenibilidad y capacidad de crecimiento de la organización en un entorno cambiante y altamente exigente. A partir de un diagnóstico interno y externo, se identificaron fortalezas clave como la solidez financiera y conocimiento del mercado local, así como debilidades relacionadas con la innovación tecnológica y eficiencia de procesos. El análisis del entorno reveló oportunidades vinculadas al crecimiento urbano, el déficit habitacional y el interés por soluciones habitacionales diferenciadas, junto con amenazas como la inestabilidad política y los desafíos de acceso a financiamiento.
Plan estratégico Inka Motors en el mercado brasilero para el periodo 2025 – 2029
(Universidad del Pacífico, 2025-06) Davila Gonzales, Alexis Gregorio; Ostos Casiano, Janina Victoria; Abanto Jimenez, Roberto Fernando; Azañero Chuquillanqui, Steve Orlando; Otiniano Carbonell, Martín Carlos
El presente trabajo propone un plan estratégico para Inka Motors para el periodo comprendido entre los años 2025 al 2029. Inka Motors es una empresa de capitales peruanos que opera en el mercado europeo desde el 2000, cuyo core es la fabricación y comercialización de automóviles. Inka Motors cuenta con plantas de producción de cuatro líneas de automóviles, las cuales son denominadas: Bajo costo, Familiar, Eco amigable y finalmente la línea Imagen, las cuales responden a cuatro tendencias del mercado identificadas por la empresa. A nivel de resultados, Inka Motors se encuentra en cuarto lugar en el ranking del mercado, teniendo entre sus principales resultados un bajo retorno de capital, un bajo valor en el precio de sus acciones, adicionalmente tiene uno de los peores performances en lo que respecta a la emisión de CO2 en sus proceso productivos haciendo que estos resultados incidan negativamente en los índices de moral de sus empleados. Sobre la base del contexto expuesto el plan estratégico propuesto considera su ejecución en el mercado automotriz de Brasil con su línea eco amigable, específicamente en el segmento de autos eléctricos, el cual viene creciendo favorecido por un marco político que promueve el cambio energético y las ventajas que propone el país de cara a la elaboración de la cadena de valor. El plan tierne como objetivo ir capturando gradualmente participación en el mercado. La elección de Brasil como mercado está sustentado en estudio o sondeo de mercado.
Plan estratégico de la empresa Bull Automotive Inc. en el mercado europeo para el periodo 2024-2029
(Universidad del Pacífico, 2025-10) Lopez Lachira, Jose Antonio; Rabines Malca, Milagros del Socorro; Roldan Saenz, Freddy Antonio; Siguas Sifuentes, Samantha Ruby; Flores Castro, Alejandro
La empresa automotriz Bull Automotive viene operando en China, Estados Unidos y Europa, con fábricas de producción en China y Estados Unidos. Sin embargo, en Europa su participación era baja y no ofrecía autos eléctricos, siendo un mercado muy atractivo por sus diversas iniciativas para preservar el medio ambiente (tendencia mundial) con la menor contaminación posible y la legislación europea. Tras diversos estudios, Bull Automotive en su sede Europa va a dedicarse a la importación de autos eléctricos modelo SUV en dos versiones: de dos filas de asientos y de tres filas de asientos, enfocándose en los países Francia y Alemania para el periodo 2024-2029. La importación se realizará únicamente de la fábrica de Estados Unidos debido a que es lo más conveniente para la empresa por los aranceles que se tiene para ingresar a Europa. La empresa apuesta por crecer en los próximos cinco años y posicionarse en el mercado europeo contando con sólidas estrategias de marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social y finanzas habiendo realizado las proyecciones de que se tendrá una gran acogida y crecimiento para la empresa.

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